Как объединить людей в компании. Как в два счета наладить взаимоотношения сотрудников и создать сильную команду

Для начала работы с виртуальной АТС необходимо внести в личный кабинет номера телефонов сотрудников, которые будут совершать и принимать звонки. Для этого войдите в раздел Сотрудники в боковом меню и кликните на Добавить сотрудника :

В открывшуюся карточку нового сотрудника введите все необходимые данные. Фамилия и номер телефона являются обязательными полями, т.к. без этих данных сотрудника невозможно будет идентифицировать. Остальные данные заполните исходя из ваших потребностей.

Электронный адрес - может использоваться в качестве логина для входа в приложение для , или для связки сотрудника с его аккаунтом в CRM, если вы подключите интеграцию.

Группы - группы сотрудников, которые будут принимать звонки. Например: Отдел продаж, Бухгалтерия, Склад и т.д.

График активности - время, в которое сотрудник будет принимать и совершать звонки. Если графики уже были созданы - выберите нужный график из списка, если еще нет - можно создать новый, кликнув на значок рядом с полем. Если к сотруднику не прикреплен график - входящие звонки будут поступать ему круглосуточно, или в соответствии с общими настройками виртуального номера. Подробнее о настройке графиков можно почитать в .

Разрешения для звонков - с помощью чек-боксов можно управлять доступом сотрудника к внешней и внутренней связи.

Внутренний номер - используется для соединения звонящего напрямую с сотрудником, а так же для внутренних звонков между сотрудниками.

Телефоны - номера телефонов сотрудника. Их может быть несколько, например и мобильный/городской телефон. Номер SIP-линии генерируется автоматически, мобильные и городские номера вводятся в международном формате, например: 7495ХХХ8685 (Москва) или 1202ХХХ1460 (Вашингтон).

Количество линий на номере телефона определяет максимальное количество одновременных входящих звонков, которые может принять этот номер. Если вы хотите переадресовывать звонки на многоканальный номер, укажите число линий, которое соответствует канальности этого номера.

Дозвон - это время, в течение которого виртуальная АТС будет ждать ответ от номера телефона при входящем звонке данному сотруднику. Если время ожидания истекло, звонок перейдет на следующий номер в списке телефонов сотрудника. Приоритет номеров в списке можно менять, для этого нажмите и удерживайте значок в начале строки и перемещайте строку вниз или вверх.

Тренер - это опытный сотрудник или руководитель, который может незаметно для клиента подключиться к разговору и помочь коллеге в сложной ситуации. Звонок тренеру может инициироваться сотрудником или же совершаться автоматически при каждом входящем вызове. Подробнее об этой опции читайте .

Создать в нижней части страницы.

Создание и настройка групп

Для дальнейшей настройки обработки звонков необходимо объединить сотрудников в группы.

Для этого перейдите во вкладку Группы и нажмите Добавить группу :

В открывшемся окне введите название группы (например, “Отдел продаж”) и сформируйте список сотрудников, входящих в группу. Для быстрого поиска сотрудников в списке используйте фильтр.

Внутренний номер - используется для соединения звонящего напрямую с группой сотрудников.

Настройка распределения звонков в группе

Одновременных линий при обзвоне - количество телефонов, на которые входящий звонок будет поступать одновременно.

График активности - удобно использовать, если, например в первой половине дня звонки будет принимать одна группа сотрудников, а во второй половине - другая, или для режима работы 2/2 и т.п.

Тип - два значения S и T - SIP и Телефон соответственно. В зависимости от выбранной кнопки, номера соответствующего типа перемещаются вверх таблицы. Внимание : приоритет номеров так же поменяется! В случае если обе кнопки не нажаты, вы можете самостоятельно перемещать номера, меняя их приоритет.

Процент - процент входящих звонков, которые поступят на соответствующий телефон, если в используется процентное распределение. Кнопка "Уравнять проценты" распределяет проценты равномерно по всем телефонам в списке.

Доступность - показывает доступность номера для переадресации. Если номер не доступен, в Детализации звонка будет указана причина недозвона "Номер недоступен в группе".

После заполнения всех необходимых данных кликните на Создать в нижней части страницы. Настройка сотрудников и групп завершена, следующий шаг - .

Состояние, статусы и разрешения на звонки

В разделе Сотрудники вы увидите, какой сотрудник сейчас разговаривает по телефону, а какой нет, а так же сможете управлять разрешением на совершение звонков и статусом сотрудника.

1. Состояние сотрудника показывает, разговаривает сотрудник в данный момент или нет. Зеленая трубка - линия занята, красная - линия свободна. Состояние автоматически не обновляется: чтобы увидеть актуальные состояния, обновите страницу.

2. Разрешения для звонков: кликом на значок вы определяете, какие звонки может принимать и совершать сотрудник. Если значок серый - указанное направление для сотрудника запрещено, если чёрный - разрешено. При попытке совершить исходящий звонок на запрещенное направление, сотрудник услышит в трубке "Исходящие звонки запрещены. Обратитесь к руководителю."

3. Статус сотрудника определяет, чем он сейчас готов заниматься. Статусы применяются независимо от того, какое оборудование/ПО использует сотрудник для приема и совершения звонков.

Статусами может управлять тот пользователь, у которого есть права на редактирование интерфейса "Сотрудники".

На данный момент реализована полная интеграция статусов сотрудников со статусами в amoCRM и retailCRM: это значит, что при смене статуса в CRM, статус изменится и в личном кабинете UIS.

Ставить работу команды во главу угла начали американские корпорации 40 лет назад. Взяв за основу спортивные принципы, бизнес-тренеры вывели множество законов, в соответствии с которыми должна строиться работа группы на общий результат. Усваивать эти законы и принципы сотрудники должны непосредственно на рабочем месте. Для облегчения этой задачи есть множество практик - от пресловутого верёвочного тренинга до модного в России кулинарного тимбилдинга .

Командообразующие тренинги могут решать разные задачи: снимать напряжение в коллективе, выявлять лидерские качества сотрудников, налаживать взаимодействие разных подразделений компании. Специалисты советуют при выборе тренинга по возможности отказаться от экстремальных видов спорта и практик, подразумевающих публичные выступления сотрудников: стресс и чувство неловкости могут убить весь положительный эффект. Тем не менее без соревновательного принципа на тимбилдинге не обойтись.

H&F выбрал несколько интересных тренингов, которые могут сделать работу команды более слаженной.

Тёмная комната

Немец Андреас Хайнеке придумал и создал проект «Диалоги в темноте » в 1995 году. Все коучи, проводящие тренинги с менеджерами компаний, - слепые, сам тренинг проходит в абсолютно тёмной комнате и длится несколько часов (часть занятия, посвящённая обсуждению результатов, всё-таки при свете). В тимбилдинге могут участвовать от двух человек до нескольких десятков. Занятие начинается с простейших заданий - определить размер комнаты, разделиться на команды, найти в тёмной комнате стол, усесться за него, заняв стулья, и так далее. Тренинг направлен на выявление лидерских качеств и сплочение команды, но может трансформироваться и под другие нужды. К примеру, выявлять антилидера в коллективе. В России франшизу «Диалогов в темноте» развивает другой немец, Тобиас Райзнер.

Виноделие

Владельцы небольших частных виноградных хозяйств приноровились сдавать свои угодья различным компаниям , специализирующимся на проведении тренингов. Занятия по виноделию, как правило, длятся три-четыре часа. За это время команды, состоящие из менеджеров компании, успевают не только потоптать грозди винограда (что, конечно, очень весело), но и придумать название вина, дизайн этикетки, презентовать свой продукт. Попутно участники программы узнают о технологии создания вина, а через три-четыре месяца готовый перебродивший напиток приезжает к ним в офис. Задача тренинга - познакомить друг с другом сотрудников разных подразделений компании, которым не приходилось раньше работать вместе, если перед ними стоит задача заняться одним проектом.

Зомби-апокалипсис

Корпоративная культура США переживает бум Humans vs. Zombies - тренингов, чей девиз подкупает любого HR-менеджера: «Зомби не дискриминируют вас ни по расовому, ни по гендерному признаку. Они просто жрут вас, если вы не умеете работать в команде». Роли зомби играют нанятые актёры, а сотрудники компании изображают уцелевшую группу людей, которым, в зависимости от сценария, нужно выбраться из закрытого помещения или спасти мир. В итоге получается смесь пейнтбола и костюмированного представления. Программа хороша, с одной стороны, для выявления лидерских качеств сотрудников, с другой - для формирования привычки слушаться предводителя и исполнять его приказы. Такие тренинги, кстати, популярны на военных базах США.

Парилка

Отечественные бизнесмены только-только начали отучаться от привычки проводить важные встречи в бане, как вдруг выяснилось , что в Японии совместные ванны начальника отдела с подчинёнными - главный хит в области тимбилдинга. Разумеется, если все сотрудники одного пола. Сидя в горячем источнике, коллеги могут поговорить доверительно и начистоту, считают азиатские бизнес-тренеры, и даже европейские менеджеры с ними согласны . Важно отметить, что погружаться в горячий источник нужно совершенно голым, предварительно приняв душ и промыв волосы в компании всё тех же коллег.

Нередко, чтобы повысить эффективность работы компании, ее руководство объединяет разные отделы.

Укрупнить отделы можно двумя способами:

• <или> объединить два отдела и создать на их базе новый, например объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный;
• <или> присоединить один отдел к другому, например транспортный отдел к хозяйственному. В этом случае новый отдел не создается: сохраняется хозяйственный, но его компетенция расширяется за счет вливания в него транспортного отдела.

Причем цель, которая обычно преследуется при такой реорганизации, - не сокращение части персонала, а улучшение взаимодействия между работниками объединяемых отделов. Именно для этого два ранее независимых друг от друга структурных подразделения объединяются под единым централизованным руководством начальника укрупненного отдела.

При таком объединении отделов их работники, как правило, продолжают выполнять в укрупненном подразделении прежние обязанности. А потому возникают вопросы: достаточно ли для оформления укрупнения отделов внести изменения в штатное расписание или же без оформления целой кучи кадровых бумаг не обойтись?

Чтобы ответить на них, рассмотрим особенности каждого из двух вариантов укрупнения отделов.

ВАРИАНТ 1. Создаем новый отдел из двух старых

ШАГ 1. Меняем штатное расписание . Для этого издаем приказ о структурной реорганизации, которым:

• <или> утверждаем новое штатное расписание компании по форме № Т-3 целиком (его нужно приложить к приказу);
• <или> вносим изменения в действующее штатное расписание.

ПРЕДУПРЕЖДАЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

Фактически укрупненный отдел заработает не ранее чем спустя 2 месяца после издания приказа о внесении изменений в штатное расписание. Ведь работников, у которых что-то меняется, нужно предупредить об этом не позже чем за 2 месяца.

Второй способ менее громоздкий, поскольку к приказу в этом случае прилагается только текст самих изменений, а не вся «штатка» компании целиком.

Также изменения в штатном расписании можно изложить в тексте самого приказа, а не оформлять отдельным приложением к нему.

Учитывайте важный нюанс: ввести в действие изменения в оргструктуре компании можно будет не ранее чем через 2 месяца после издания упомянутого приказа. Хотя бы потому, что при укрупнении отделов, возможно, придется переводить на другую работу или сокращать некоторых работников. К таковым относятся начальники отделов, ведь в новом отделе не будет должностей начальника транспортного отдела и начальника хозяйственного отдела, а будет новая должность начальника транспортно-хозяйственного отдела. Также, если в каждом из прежних отделов были должности секретарей, работодатель может сократить одну секретарскую должность и оставить в новом укрупненном отделе только одного секретаря.

И даже если таких работников в итоге переведут на другую работу, все равно придется запустить процедуру сокращения их нынешних должностей. А раз так, их придется за 2 месяца письменно уведомлять о сокращениист. 180 ТК РФ . Такого же мнения придерживаются и в Роструде.

Из авторитетных источников

Начальник Правового управления Федеральной службы по труду и занятости

“ При объединении отделов работников, занимающих должности начальников этих отделов, следует предупредить о сокращении их должностей за 2 месяца.
Основанием для проведения мероприятий по сокращению является приказ работодателя о внесении изменений в штатное расписание организации (либо об утверждении нового штатного расписания)” .

Приказ о внесении изменений в штатное расписание можно оформить следующим образом.

ПРИКАЗ № 12

г. Москва

О внесении изменений в штатное расписание

В целях совершенствования организационной структуры ООО «Зета» объединить транспортный и хозяйственный отделы в транспортно-хозяйственный отдел, в связи с чем:

1. Вывести из штатного расписания организации:
- транспортный отдел;
- хозяйственный отдел.

2. Сократить следующие должности:
- начальник транспортного отдела;
- начальник хозяйственного отдела.

3. Ввести в штатное расписание организации транспортно-хозяйственный отдел (штатное расписание транспортно-хозяйственного отдела прилагается).

4. Ввести в действие изменения, предусмотренные в пунктах 1- 3 настоящего приказа, с 05.05.2011.

5. Контроль за исполнением приказа возложить на главного бухгалтера организации Синицыну Л.В.

Одновременно с внесением изменений в штатное расписание желательно разработать и утвердить положение о новом отделе. Ведь работникам этого отдела надо заранее знать о структуре, основных задачах, функциях нового отдела, а также о порядке его взаимодействия с другими структурными подразделениями. С новым положением работников отдела нужно ознакомить под росписьст. 22 ТК РФ .

ШАГ 2. Разбираемся с работниками, в отношении которых запускается процедура сокращения и которых придется либо перевести на другую работу, либо уволить по сокращению. Всем таким работникам необходимо за 2 месяца до сокращения вручить под роспись уведомление о сокращениист. 180 ТК РФ .

ВНИМАНИЕ

Не забудьте за 2 месяца уведомить о предстоящем сокращении профсоюз (при его наличии) и территориальный орган занятостист. 82 ТК РФ ; п. 2 ст. 25 Закона РФ от 19.04.91 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» .

В уведомление нужно включить предложение о переводе на другую вакантную должность, если есть вакансия, которую можно предложить работникуст. 81 ТК РФ , ст. 180 ТК РФ . К примеру, руководителям обоих отделов предлагаем перевод. Одному из них - на должность начальника в новом отделе, а второму - на какую-нибудь иную должность (возможно, даже в другом подразделении компании).

Ведь уволить работника по сокращению можно только при условии, что его невозможно перевести с его согласия в этой же организациист. 81 ТК РФ :

• <или> на вакантную должность либо работу, соответствующую квалификации работника (в том числе на вышестоящую, если он обладает требуемой для нее квалификацией);
• <или> на вакантную нижестоящую должность (нижеоплачиваемую работу), которую он может выполнять с учетом квалификации и состояния здоровья.

Подробнее о том, как правильно провести сокращение, см.: 2009, № 1, с. 51

А если вы сокращаете две совпадающие должности и в компании только одна вакансия, перевод на которую можно предложить обоим работникам, то нужно проверить, нет ли у кого-то из них преимущественного права на оставление на работест. 179 ТК РФ . Такое преимущество имеет тот работник, у которого более высокая производительность труда и квалификацияст. 179 ТК РФ . При сравнении производительности труда учитываются, в частности, данные о выполнении порученных заданий, о наличии дисциплинарных взысканий и т. п. А квалификация подтверждается:

• наличием у работника профессионального образования;
• уровнем его теоретических знаний и практических навыков, степень освоения которых может выражаться в установленных работнику классе, категории и т. п.

Если же у сравниваемых работников производительность труда и квалификация равны, то предпочтение в оставлении на работе отдается, в частностист. 179 ТК РФ :

• семейным - при наличии у них двух или более иждивенцев (то есть нетрудоспособных членов семьи (супруги(а), родителей, детейст. 2 Семейного кодекса РФ ), находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая для них является основным и постоянным источником средств к существованию);
• не имеющим в семье других работников с самостоятельным заработком;
• получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;
• повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Уведомление о сокращении можно оформить так.

Общество с ограниченной ответственностью «Зета»

Начальнику транспортного отдела
Талалайкину А.С.

УВЕДОМЛЕНИЕ

Уважаемый Алексей Сергеевич!

В соответствии со ст. 180 Трудового кодекса РФ уведомляем Вас о том, что в связи со структурной реорганизацией ООО «Зета» согласно приказу генерального директора ООО «Зета» от 02.03.2011 № 12 «О внесении изменений в штатное расписание» занимаемая Вами должность начальника транспортного отдела подлежит сокращению с 05.05.2011.

Предлагаем Вам перевод на должность начальника транспортно-хозяйственного отдела с окладом в размере 50 000 руб.

При Вашем отказе от перевода на предложенную Вам работу, а также при отказе от перевода на другие вакантные должности, которые будут Вам предложены при их наличии в период до 05.05.2011, трудовой договор с Вами будет расторгнут 05.05.2011 по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ - сокращение численности или штата работников организации.

При увольнении в соответствии с п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ Вам будет выплачено выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также будет сохранен средний месячный заработок на период трудоустройства в соответствии со ст. 178 Трудового кодекса РФ.

ВНИМАНИЕ

Если преимущественного права на оставление на работе ни у одного из двух работников, чьи должности сокращаются, нет, а вакансия, которую можно предложить, только одна, то право выбора, кого оставить, а кого уволить, принадлежит работодателю.

• <если> работник, которому предложен перевод на другую должность, согласен на него, заключаем с ним соглашение о переводест. 72 ТК РФ и издаем приказ о переводе по форме № Т-5утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 . Также делаем запись о переводе в трудовой книжке работникаст. 66 ТК РФ ; пункт 4 , п. 12 Правил ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работодателей, утв. Постановлением Правительства РФ от 16.04.2003 № 225 и в личной карточке по форме № Т-2утв. Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 ;
• <если> работник не согласен на перевод или в компании нет вакансии, которую ему можно предложить, - спустя 2 месяца с даты уведомления о сокращении расторгаем с ним трудовой договорп. 2 ч. 1 ст. 81 , ст. 180 ТК РФ . Для этого издаем приказ по форме № Т-8 и предоставляем работнику все положенные при сокращении выплатыст. 178 ТК РФ .

ШАГ 3. Разбираемся с остальными работниками. Смотрим, указано ли в трудовых договорах остальных работников (то есть тех, кто продолжит прежнюю работу в укрупненном отделе по своей должности) наименование структурного подразделения (отдела) или нет. Если не указано, то все просто: изменение отдела не повлечет изменения условий трудового договора и никаких документов оформлять по таким работникам не придетсяст. 57 ТК РФ . Изменение отдела в такой ситуации рассматривается как перемещение.

Правила ведения и хранения трудовых книжек вы можете найти: раздел «Законодательство» системы КонсультантПлюс (информационный банк «Версия Проф»)

Если же отдел в трудовом договоре указан, то изменение отдела для работника будет переводом на другую работу. Ведь отдел не переименовывается, он ликвидируется и вместо него создается новый. А раз это перевод, вызванный проводимой в компании структурной реорганизацией, то есть изменением организационных условий труда, то нужно получить согласие на него работникаст. 72.1 , ст. 74 ТК РФ . Это нам подтвердили в Роструде.

Из авторитетных источников

“ В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением трудовой функции работникаст. 74 ТК РФ . Поэтому в отношении работников двух объединяемых отделов (за исключением работников, чьи должности сокращаются), у которых в связи с объединением отделов меняется структурное подразделение, следует руководствоваться ст. 74 Трудового кодекса” .

Роструд

Поэтому всех работников, у которых в трудовых договорах отдел указан, за 2 месяца до введения изменений в штатное расписание письменно уведомляем о предстоящих переменахст. 74 ТК РФ . Уведомление можно оформить так.

Общество с ограниченной ответственностью «Зета»

Менеджеру транспортного отдела
Кравцову Б.Д.

УВЕДОМЛЕНИЕ

Уважаемый Борис Дмитриевич!

В связи со структурной реорганизацией, проводимой в ООО «Зета» согласно приказу генерального директора ООО «Зета» от 02.03.2011 № 12 «О внесении изменений в штатное расписание», уведомляем Вас об изменении условия вашего трудового договора от 22.03.2005 б/н о месте работы в части, касающейся структурного подразделения: занимаемая Вами должность менеджера транспортного отдела будет включена в структуру транспортно-хозяйственного отдела.

Остальные условия заключенного с Вами трудового договора не меняются.

О своем несогласии на продолжение работы в новом подразделении на должности менеджера транспортно-хозяйственного отдела просим сообщить в отдел кадров в срок до 05.05.2011.

Информируем Вас, что при отказе от продолжения работы в реорганизованном отделе и при невозможности перевода Вас на другую имеющуюся в организации работу трудовой договор с Вами будет расторгнут по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ с выплатой Вам выходного пособия в размере двухнедельного среднего заработка согласно ст. 178 ТК РФ. п. 7 ч. 1 ст. 77 , ст. 178 ТК РФ .

Иногда, объединяя отделы, сокращают вообще все должности в обоих отделах. И в новом отделе все должности вводят заново.

Это невыгодно и неправильно. Ведь большинство должностей вы просто переносите из структуры одного отдела в другой, они не исчезают бесследно из штатного расписания.

Если же вы будете эти должности сокращать, а кто-то из работников откажется от перевода в новый отдел, то при увольнении ему придется выплатить выходное пособие как при сокращении - в размере среднего месячного заработка плюс сохранить заработок на период трудоустройства. В то время как если эти должности просто переносить в новый отдел, то работнику в случае его отказа от перевода будет полагаться выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработкаст. 178 ТК РФ .

Но учитывайте, что менять условия трудового договора по причине изменений организационных условий труда в указанном выше порядкест. 74 ТК РФ можно, только если у работников не меняется трудовая функция. Если же из-за укрупнения отделов кому-то из сотрудников придется выполнять в новом отделе иные трудовые обязанности, то у него поменяется не только структурное подразделение, но и трудовая функция. А значит, уведомлять его нужно не об изменении условия трудового договора в связи со структурной реорганизациейст. 74 ТК РФ , а о сокращении прежней должностип. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ . И, соответственно, предлагать ему перевод на новую должность, а при отказе от перевода - прекращать трудовой договор по сокращению штата (как мы уже рассмотрели в предыдущем шаге)п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ .

ВАРИАНТ 2. Присоединяем один отдел к другому

В этом случае изменения нужно оформлять точно так же, как и в первом варианте. Но есть разница - изменения затронут не всех работников, а только сотрудников присоединяемого отдела. А у работников отдела, в состав которого вольется присоединяемый отдел, ничего не поменяется. Значит, по ним никаких кадровых бумаг оформлять не придется.

Итак, как бы ни объединялись отделы в вашей компании, готовить такую структурную реорганизацию нужно заранее. А на будущее, чтобы у вас не возникала необходимость заблаговременно извещать работников об изменении трудового договора, когда по сути они продолжат свою прежнюю работу в новом отделе, не указывайте в трудовых договорах структурное подразделение.

Основную суть внедрения изменений с использованием команд можно выразить через эту метафору: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Эта метафора ярко демонстрирует роль команды в период изменений в компании, бизнесе, обществе.

Наличие истинной команды сочетается с управляемыми системно изменениями. Ее отсутствие или фальсификация означает «ручное управление» и залатывание постоянно возникающих дыр.

В последнее время все чаще встречается слово «команда» в отношении самых разных явлений нашей жизни. Но о командах ли идет речь? Или это просто дань моде на слово, когда любое объединение людей называют командой?

Наблюдается интересный эффект ― в мире животных описание группового поведения через слово «команда» в принципе отсутствует. Мы не говорим «команда львов», «команда уток», «команда лошадей».

Может быть, именно этим мы хотим подчеркнуть свое отличие от мира животных? Мы не употребляем слово «команда» по отношению к группам животных. Это могут быть стаи, прайды, стада, табуны, но не команды.

Чем отличаются человеческие объединения, называемые «командой» от объединений животных? Вот в этом-то и кроется все больше распространяющаяся ошибка атрибуции ― мы называем человеческие объединения, которые в поведении соответствуют стаям, прайдам, стадам, командами. А если мы называем командами то, что ими не является, следовательно, мы подменяем понятия. Но это еще не самое плохое. Подумаешь, подменили понятия, назвали красиво. Более неприятны последствия, которые тянутся за этими подменами.

Например, в вашей компании есть «управленческая команда» . Взаимоотношения в этом объединении больше напоминают стаю ― есть вожак и есть подчиненные, которые объединяются на время аврала ― «охоты», но в другое время борются за место в иерархии. Но, называя это объединение «командой», вы, по сути, прекращаете работу с ней. «У нас есть команда руководства, ― говорите вы. Зачем нам дополнительные усилия, чтобы делать команду?». И если подобная «команда» принимается за изменения в компании, то можно спрогнозировать, как они будут проходить.

В подобных «командах» состав изменений и стратегию внедрения, как правило, устанавливает генеральный директор/владелец или локальная группка во главе с ним. Все остальные включаются, когда решения уже приняты и надо исполнять. Время на согласование единого понимания, стратегию внедрения, как правило, не выделяется. «Зачем долго думать? Внедрять быстро надо». Не обязательно принимаются лучшие решения из возможных, но у других членов команды их мнения не спрашивают или делают это чисто для «галочки». Реакция генерального директора и его приближенных на мнения по поводу нововведений, как правило, заканчивается фразами, типа «Мы тебя услышали» или «Ты самый умный?». После подобных реакций у других членов управленческой «команды» желание обсуждения само собой отпадает. Появляются реакции, типа «Подождем, может, передумают», «Нам сказали ― мы сделали», «Мы услышали, но сделаем по-своему».

Таким же образом передается информация вниз, исполнителям. Каждый руководитель переиначивает ее, исходя из своего отношения к происходящему. Иногда появляется несколько воюющих между собой кланов внутри управленческой «команды», которые пытаются перетянуть генерального директора на свою сторону. И все это делается «по-тихому» и называется «командным управлением».

Что происходит в это время с сотрудниками компании? Часть сотрудников просто перестает работать и ждем определенности. Другая часть тихо ищет себе работу на стороне, некоторые примыкают к одному из воюющих кланов. Узнаваемая картина?

После подобного внедрения изменений руководство компании делает парадоксальный вывод: не те изменения, нужно внедрять другие. Таким образом, многие компании находятся в постоянном поиске «волшебных изменений» и не обращают внимание на реальные процессы внутри компании, которые любые, даже очень хорошие идеи, сводят на нет. А если учесть, что большинство компаний находится в подобных постоянных поисках, периодических неэффективных внедрениях и ошибочных выводах, то потери бизнеса становятся сопоставимы с потерями во время кризисов. Получается, что мы просто не замечаем или не хотим замечать такого резерва, как создание истинных команд, которые свойственны только человеческим сообществам.

Чем же команды человеческого сообщества отличаются от стай, табунов, прайдов? По сути, небольшим набором критериев, которым они должны соответствовать, и которые их будут отличать от групп животных.

Чтобы это понять, приведу, как пример, «Колесо команды», на котором указаны основные свойства человеческих команд.

Чем команда отличается от «стаи»

То, что приведено на диаграмме, отражает высший уровень командного взаимодействия. Но мало кто может сказать, что работал или работает в подобной команде. Почему подобное происходит? Скорее всего, потому, что человеческим сообществам подобное взаимодействие в длительном периоде времени и стихийно образованное в общем-то не свойственно. Команда с перечисленными выше свойствами ― это специально созданная искусственная организация людей, ограниченная во времени. Ее можно создать и поддерживать до того момента, как цель будет достигнута. Потом объединение или частично распадется, или переформируется под новые цели, или просто разбежится. В любом случае, это будет уже не команда, а другое, более привычное, образование.

Как в период изменений в компании быстро объединить руководителей до уровня команды? И не только руководителей. Они, в свою очередь, должны сделать это со своими подчиненными. Тогда сработает «эффект магнита» и любое изменение будет согласовано, скоординировано и внедрено очень быстро. Начать нужно с ответов на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Если делается истинная команда, то изменения должны захватить практически все круги компании. Следовательно, и цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения.

2. Под кого делаем команду? Просто так, не под кого команда в бизнесе, обществе, политике не делается. Обязательно есть руководитель, который должен будет постепенно переходить на командный стиль управления. От уровня иерархии команды будет зависеть и масштабность изменений. Чем выше уровень, тем больше масштаб изменений. Простая истина системы.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного. Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, межгрупповых отношениях, операционных процессах.

После ответов на эти вопросы можно переходить к построению команды . Лучше всего создавать команды с помощью внешних консультантов, которые этими технологиями обладают. Почему? Да очень все просто. Можно, конечно, научить созданию команд руководителей, для этого есть разработанные тренинги. Но у руководителей при их загрузке время на формирование команд будет определяться по остаточному принципу, а, следовательно, это будет делаться неполно и долго. А так как опыта в этом у них нет, а есть только набор техник и некоторые знания, то может получиться не команда, а стая, прайд, стадо и тому подобное образование.

Цель достигнута не будет, при изменениях полученное объединение в лучшем случае не поможет, а может быть, и навредит. Работу руководителей должны будут контролировать и направлять внешние опытные консультанты. Если руководители сами пытаются делать команды, то рисков получается больше, чем небольшие финансовые затраты на внешнюю поддержку. Подчеркну, что консультанты должны быть опытные. Поэтому перед тем, как выбрать, с кем будете строить команды, проведите «разведку боем» и проверьте, кто на самом деле это делать умеет.

Если все же вы решили делать команды самостоятельно, то перечислю некоторые приемы, которые облегчат вашу работу.

1. Переход на командное взаимодействие должен осуществляться параллельно на двух уровнях: информационном и коммуникативном. Выглядит это так.

Двухуровневый переход к командному взаимодействию.

Например: Собрание руководства компании, сообщества, партии. Обсуждается принятие единой стратегии на полугодие.Все внимание направлено на уровень информации. Если параллельно будет отслеживаться уровень коммуникации, то стратегия будет приниматься более эффективно. Но часто в процессе спора участники не обращают внимания на такие, казалось бы, мелочи, как личные амбиции, неумение и нежелание слушать, обидчивость и уход от решения проблемы, влияние застарелых конфликтов на принятие решений и так далее. Подобных проявлений на уровне коммуникаций достаточно много, но решения принимаются без учета их влияния на качество. Второй уровень не замечают или не желают замечать. В результате участники подобных совещаний каждый раз остаются в плену своих традиционных и не очень результативных взаимодействий.

Как только сообщество начинает замечать неэффективные проявления своего поведения и регулировать их в сторону эффективных, начинается переход на уровень командных коммуникаций. При этом информационный уровень становится более успешным.

2. Работа руководителя над собой. Руководитель должен начать изменять привычное ему поведение. Если он хочет создать команду, ему просто придется перейти на командный стиль управления. В ближайшем будущем это будет означать выживание не только руководителя, но и компании в целом.

Кейт Феррацци и Тал Рэз в своей книге «Никогда не ешьте в одиночку» очень точно охарактеризовали перспективы авторитарных руководителей: «Эпоха самодуров в бизнесе подошла к концу по двум причинам. Во-первых, мы живем в период, когда в бизнесе присутствует бесконечное множество вариантов выбора, начиная с выбора продукции и заканчивая выбором карьеры. Такие широкие возможности выносят приговор сотрудникам и лидерам с тяжелым характером».

Переход на командность вовсе не означает, что все решения руководитель должен обсуждать со своими подчиненными. Это значит, что он постепенно перейдет от так называемого «ручного управления» каждым сотрудником к командному управлению. Самое важное в этом процессе перехода ― это разделение ответственности за результат. Если решение принимает руководитель единоначально, то вся ответственность за убеждение в верности решения, внедрение и результат, по сути, лежит на нем. Если хотя бы часть решения он передает на обсуждение и последующее внедрение своей команде, то и ответственность за результат команда берет на себя.

3. Постепенные изменения . Не переусердствуйте и не форсируйте события ― команда не строится быстро, если это истинная команда. Быстро создаются стаи, прайды, табуны. Ваши сотрудники привыкли к определенным традициям общения и решения вопросов. Переход должен быть плавным, но планомерным. Каждый день понемногу. В этом нужно терпение, плановость и контроль. Традиции меняются не сразу, но их можно изменить.

Люди привыкают к плохому также, как постоянно хотят хорошего. Ваше удивление будет безгранично, когда вы увидите, как держатся ваши сотрудники за то, что постоянно критиковали. Вам поможет только то, что мы уже предупредили вас об этом.

Создать чувство единства между членами вашей команды или отдела - это трудная задача. Чаще всего руководители тратят много времени, разбирая мелкие проблемы. Если мы сфокусируем команду на задаче, ответственность сотрудников существенно возрастет.

Вот несколько советов, как создать чувство единства внутри вашей команды.

1. Создайте площадку для открытого диалога о целях команды

Когда члены команды уже чувствуют себя комфортно в общении друг с другом, менеджер должен задуматься о создании общей платформы. Благодаря ей коллеги могут обсудить обязанности вашей команды или отдела, как их индивидуальный опыт влияет на роль каждого и как это влияет в общую картину, в том числе роли других членов команды.

1. Определите доступность внешних знаний

Бывает много ситуаций, когда вашей команде потребуется дополнительная помощь или знания. Обычный подход к решению может привести членов команды к расстройству или фрустрации. На уровне группы коллеги должны договориться о том, как они будут отвечать на вопросы или решать проблемы, которые находятся вне зоны их компетенции. Заранее признав, что команда не может найти все ответы или решения, вы создаете культуру открытости для обратной связи. Также эта мера повысит готовность обратиться за помощью. Всё это приведет к лучшим результатам.

1. Обучайте членов команды преимуществам сотрудничества

Вы должны напомнить всем членам команды, что они работают как единое целое и несут ответственность за успех проекта. В современных высокоорганизованных компаниях люди преимущественно фокусируются на повседневных задачах. Чаще поощряется индивидуализм, чем совместная работа. В прошлом, когда в компаниях царило прямое управление, это, возможно, хорошо работало. Но в современных компаниях ориентация только на индивидуальные задачи, избегание или сопротивление сотрудничеству может способствовать недоверию и недопониманию.

1. Реагируйте на членов виртуальной команды

В качестве менеджера команды, вы должны создать культуру реагирования на всех членов команды. Часто удаленные сотрудники чувствуют себя именем без лица (заброшенными, оставшимися без признания). Если вы сознательно признаете их работу и усилия, это может повысить чувство лояльности сотрудников, работающих удаленно, или подрядчиков. Также важно воспринимать коммуникацию и реагирование как часть корпоративной культуры. Для укрепления доверия между командами, все члены команды должны общаться последовательно и отвечать всем работникам, независимо от того, работают ли они в офисе или в поле.

1. Создайте эффективные методы управления совещаниями

Определение и согласование сроков для отчетов позволяет всем убедиться, что они идут правильным путём, а менеджменту - знать, над чем работает команда и каков ее прогресс. Это также помогает создать ощущение срочности тем членам команды, которые не болеют за проект так, как другие коллеги - условие, которое быстро подрывает доверие между командами.